Ti faccio tre domande. Rispondi onestamente, con un voto da 1 a 10:
Domanda 1: Qual è il peso dei numeri nelle scelte che fai per la tua azienda?
Domanda 2: Quanto controllo hai sui numeri della tua azienda?
Domanda 3: Quanto ti piacerebbe lavorare sui numeri dell’azienda?
Se hai risposto con voti bassi (sotto il 7), ho una brutta notizia per te: la tua azienda avrà difficilmente successo.
Non è una provocazione. È un dato di fatto.
L’Imprenditore Deve Saper Leggere i Numeri
Per scalare un’azienda non basta avere un buon prodotto o un team motivato. Serve essere mentalizzati per andarsi a prendere quello che sembra impossibile. E per farlo, devi andare in missione con il controllo dei numeri.
Se invece provi un amore verso i numeri, se ti elettrizza l’idea di aprire un foglio Excel e fare una radiografia della numerica aziendale, allora hai il mindset giusto. Perché avere un controllo di gestione ha un ruolo chiave nello sviluppo aziendale.
Ma attenzione: non sto parlando del bilancio che ti prepara il commercialista.
Il Bilancio del Commercialista Non Serve a Niente
Partiamo da una verità scomoda che molti non vogliono sentire.
Il bilancio analitico che prepara il tuo commercialista ha finalità esclusivamente fiscali. Serve per calcolare quanto devi pagare di imposte. Stop. Non puoi usarlo per la tua strategia imprenditoriale.
Questo è il motivo per cui molti imprenditori guardano il bilancio scritto dal commercialista come qualcosa di illeggibile e inutile. Perché lo è. Per te imprenditore, non ti serve a nulla.
Il controllo di gestione è un’altra cosa. E se non lo hai, stai guidando l’azienda bendato.
I 7 Elementi del Controllo di Gestione
Vediamo quali sono gli elementi che compongono un vero controllo di gestione. Non teoria da MBA, ma strumenti operativi che usi ogni mese per prendere decisioni.
- Il Riclassificato di Bilancio
Il controllo di gestione parte dal riclassificato di bilancio. È il filtro che porta dal bilancio analitico (quello fiscale) a una visione chiara dei numeri della tua azienda.
Il riclassificato ti permette di vedere davvero cosa sta succedendo: marginalità per prodotto, costi per area, redditività reale. Senza questo, stai navigando a vista.
- Riclassificazione dei Costi per Gruppi di Appartenenza
Non basta sapere quanto spendi. Devi sapere dove spendi e perché.
Riclassifica i costi per gruppi di appartenenza: marketing, produzione, amministrazione, commerciale. Solo così puoi capire dove tagliare, dove investire, dove ottimizzare.
- Budget di Esercizio
Crea un budget con dentro i costi fissi, i costi variabili e il fatturato previsto.
Ma come fai a creare un budget? Quali numeri utilizzi?
Semplice: prendi i costi fissi dell’anno precedente, li passi in rassegna uno per uno, e li riattualizza. Non puoi fare un copia-incolla del budget dell’anno scorso. Il mercato è cambiato, la tua azienda è cambiata, i fornitori sono cambiati.
Aggiorna tutto. Ogni singola voce.
- Il Punto di Pareggio (Break Even Point)
Sai qual è il tuo break even point? Sai quanto devi fatturare per coprire tutti i costi fissi?
Se non lo sai, non sai nemmeno se stai guadagnando o perdendo soldi.
Puoi abbattere il tuo break even point abbassando i costi fissi? Sì, ma non con una metodologia randomica (a cavolo, tanto per intenderci). Devi calcolare il primo margine di contribuzione per ogni area, capire dove interviene, dove tagliare senza compromettere la crescita.
- Forecast delle Spese Straordinarie
Ogni mese devi fare un forecast, ossia un previsionale delle spese straordinarie.
Analizzi la tua situazione mensile. Fai rendicontazioni una volta al mese. Ma attenzione: il forecast non viene dal budget, viene dal consuntivo.
Prendi il tuo utile prima dell’esercizio. Sei tu a dare al tuo commercialista il risultato, non lui a te. E in questo modo lo anticipi nell’attività, perché con il controllo di gestione riesci a farlo prima che lui chiuda il bilancio.
Stai un passo avanti. Sempre.
- Controllo di Gestione + Pianificazione Fiscale
Una volta avviato il controllo di gestione, puoi avviare la pianificazione fiscale.
Non il contrario. Non puoi pianificare fiscalmente se non sai cosa sta succedendo nei numeri. Sarebbe come cercare di ottimizzare le tasse su un’azienda che non controlli. Un disastro annunciato.
- Tesoreria e Piano Industriale
Non confondere la marginalità con la cassa. Sono due cose diverse.
Puoi avere marginalità eccellente e trovarti senza liquidità. Oppure puoi avere cassa piena ma marginalità inesistente (stai solo bruciando capitale).
La pianificazione finanziaria ti permette di prevedere i flussi di cassa. E da lì costruisci il piano industriale, che è la massima espressione del controllo di gestione.
Il piano industriale ti dà:
Non confondere la marginalità con la cassa. Sono due cose diverse.
Puoi avere marginalità eccellente e trovarti senza liquidità. Oppure puoi avere cassa piena ma marginalità inesistente (stai solo bruciando capitale).
La pianificazione finanziaria ti permette di prevedere i flussi di cassa. E da lì costruisci il piano industriale, che è la massima espressione del controllo di gestione.
Il piano industriale ti dà:
- Il conto economico previsionale
- I flussi di cassa previsti
- La capacità di capire se ogni business unit porta risultati
Come fai a sapere se la tua business unit X sta performando o sta affossando l’azienda? Con il piano industriale. Punto.
Il Lato Oscuro del Bilancio: Lo Stato Patrimoniale
C’è una parte del bilancio che molti imprenditori ignorano completamente: lo stato patrimoniale.
Lo chiamo “il lato oscuro del bilancio” perché nessuno lo considera. Ma è fondamentale.
Dallo stato patrimoniale riclassificato riesci a vedere l’80% degli indicatori di performance. Non dal conto economico. Dallo stato patrimoniale.
Gli indici di bilancio, il rating bancario, l’accesso al credito: tutto parte da lì.
I numeri influiscono sulla performance. La performance influisce sull’adeguatezza del compenso che ti riconosci. L’adeguatezza del compenso influisce sul tuo patrimonio personale.
È un cerchio. E se non controlli i numeri, il cerchio si rompe.
Come Si Fa, Concretamente?
Teoria bellissima. Ma come si fa, nella pratica?
Ecco come funziona in Brain Computing quando lavoriamo con un cliente sul controllo di gestione:
- Porti numeri – Bilancio, estratti conto, fatture, costi
- Li analizziamo insieme – Sessione di formazione operativa, non teorica
- Ti forniamo gli Excel – Strumenti già pronti, template operativi
- Li compiliamo insieme – Uniamo la parte teorica con la parte pratica
- Implementi il sistema – Da quel momento in poi, hai il controllo
Non è rocket science. È disciplina. È metodo. È avere gli strumenti giusti e saperli usare.
La Domanda Finale
Torno alle tre domande iniziali.
Se oggi il tuo rapporto con i numeri è sotto il 7, hai due opzioni:
- Opzione 1: Continui così, sperando che il tuo commercialista ti salvi (spoiler: non lo farà).
- Opzione 2: Decidi che è arrivato il momento di prendere il controllo dei numeri della tua azienda.
Perché se non ami i numeri, se non li controlli, se non li usi per prendere decisioni, la tua azienda non avrà mai successo.
Non è una questione di “se”, ma di “quando” ti schianterai.
La scelta è tua.
Carmine Lamberti
CEO, Brain Computing S.p.A.
